一个关于并购的设想，请各位高人指点一二！！！

望加

行业的发展需要一定的积累，包括人、财、物以及其他方面。行业整合是行业发展到一定阶段的产物。有必要分析一下这个行业的实际情况，资本是行业整合过程中很重要的一个推动力量，但不是决定性的。

lsww

各参股公司进入到上市主体，放弃自己品牌和独立法人以后，其管理层仍旧负责整合前自己的工作内容，

1.先说上市主体，发起人设立上市主体，先要确立大股东或实际控制人，如果实力不够，需要引进参股公司进入上市主体，“参股公司放弃自己品牌和独立法人”，那就是以自然人的身份作为上市主体的股东，你要考虑原大股东或实际控制人还能够控制上市公司。这是第一步。
2.整合后的上市主体再通过股权收购或股权置换，参股各个区域的公司，参股比例控制在20%以内（或者股权置换后这些人持上市主体的股份比例低），这样，参股公司的原班人马继续管理，上市公司按照利润分红，这些参股公司进入到上市公司，都是小股东，就达到你的目的了。
3.如果不确定大股东或者实际控制人，

也就涉及不到集团内谁来做大哥的问题。

“集团内没有人做大哥”，那么谁来和小弟谈？如募集的资金投给那个区域的参股公司？或者是在新的区域或海外投资（按你说的）时，会出现问题的。我说往伊朗投，你说往伊拉克投，怎么办？
4.还以为你是专指保洁公司。

lyoooooo1

想法挺好的，但是整合一个行业必须先整合人的思想，否则就太理想化了！

顺其自然luck

一盘散沙，整合难度大，本人认为不切合实际，很难实施。

chinaliu1983

我估计这种保洁公司不仅利润有限，并且没有给员工上五险一金，
先算算他们交完五险一金还能剩下多少利润

151347286

个人理解为，一群人各赚各得钱，最后分大锅饭~会出现利润贡献少，缺分得多的情况吗？

unknownpath

望加 发表于 2011-12-7 09:35
行业的发展需要一定的积累，包括人、财、物以及其他方面。行业整合是行业发展到一定阶段的产物。有必要分析 ...

就我目前的了解，这个行业如果任其自行发展下去，估计10后没准才有可能自然发展到行业洗牌的情况。而这前提还得是当前的房地产市场不会出现像鄂尔多斯“鬼城”那样的泡沫破碎的情况。但如果能有资本现在推动部分公司进行一定程度的整合，一是提前在行业整合前进行提前布局，抢占市场；二是可以推进行业健康发展的进程；三是可以提前帮助参与这个项目的企业了解国外的情况，从而通过成熟市场的经验为各企业的自身发展提供些许指导作用。

unknownpath

lsww 发表于 2011-12-7 11:26
1.先说上市主体，发起人设立上市主体，先要确立大股东或实际控制人，如果实力不够，需要引进参股公司进入 ...

第一、二点我看明白了，确实需要更细化合作的方案。而且第二点正是我一开始没弄明白如何操作的地方。多谢指教。

至于第三点，因为一开始想的是各参股股东仍然拥有自己名下的公司，而且公司上市后已经获得足够资金收益，所以没必要考虑上市公司的经营。不过现在看来可能当初概念搞混了。但是如果举例来说：a,b,c,d,e等保洁公司并入保洁公司a，上市后成为公司A，但是按照第二点的操作方式，b,c,d,e的领导人仍旧负责管理A的子公司b,c,d,e，而公司A仍旧由a的领导人管理，但公司上市后，公司A产生的利润由a的领导人获得新收益的60%，余下的40%由b,c,d,e等股东分享，不知道这种计划是否可行。我所说的不涉及到大哥小弟的问题就是基于这个想法。

而且整个公司上市的机会确实是专指保洁公司。目前暂时并未考虑到其他行业。

unknownpath

lyoooooo1 发表于 2011-12-7 12:18
想法挺好的，但是整合一个行业必须先整合人的思想，否则就太理想化了！

其实这个整合案由一个前提是各参与股东都切实感觉到恶性压价竞争带来的影响并且没有好的解决方法，这是各位参与者的很重要的一个动力。所以如果没有这种前提，确实有点理想化。

再者，整合人的思想个人认为最根本的动力是让各位看到整合后的收益远大于整合以前，比如说手中的原始股份，比如说整合后的广告成本，比如说通过上市带来的资金对各公司服务质量，设备的提升。如果能让参与者尝到或者意识到合作一定能带来相应的利益，那整合人的思想相对就容易多了。

unknownpath

顺其自然luck 发表于 2011-12-7 13:00
一盘散沙，整合难度大，本人认为不切合实际，很难实施。

也正式因为一直是一盘散沙，所以才希望通过一个能平衡各方利益的方式把各方联合起来，改变当前的买家市场局面，以改变当前恶性压价竞争的局面。如果能整理出一个相对成熟的合作计划，再有风投帮忙推一把，相信会顺利许多。