一个关于并购的设想，请各位高人指点一二！！！

unknownpath

chinaliu1983 发表于 2011-12-9 10:17
利润有限的原因在于门槛太低，这一点是由行业特点决定的，什么认证、质量标准也没法形成行业壁垒，竞争的 ...

其实关于利润有限门槛低这话得两方面说。现在利润有限还有一个很重要的原因是目前的商业法律中没有对相应的行业利润有某种规定。也就是说可以无限的竞争压价，但如果卖方市场，上百倍利润的产品也没有人管。相比较国外的成熟市场，相对这种情况少很多。物业管理方跟维修、保洁等服务提供方保持10多年的合作关系很普遍。原因是在法律对各方的约束相对平衡，不至于造成过分的买方或卖方市场。这样市场价格基本上就有大体的固定。在价格没有很明显差别下，甲乙双方保持的合作关系越长久，工作中的配合也就越好。

现在比较过国外市场，我才希望国内的相关管理部门可以彻底查清未交五险一金的公司，该罚款罚款。这样对整个行业是个很大的促进。但很可惜，国内相关部门目前很多地方甚至都没有成立或者没什么约束力。其他的再说，都是眼泪啊。。。。。。(TT)

unknownpath

sky1229502 发表于 2011-12-9 12:20
这样说的话其实仅仅成立一个联合会或者一个类似的组织就可以了，批量采购，但依然各自为战。

跟之前那个案例几乎一样，这么多的主体进入，控股权给谁，管理如何协调如何决策是个大问题

这样说的话其实仅仅成立一个联合会或者一个类似的组织就可以了，批量采购，但依然各自为战。

今天以前，我一直思路有点乱。一开始我想的是并不是将所有主体并入一间公司，而是通过股权置换的方式，形成一个集团公司，然后合并报表。这样各公司的负责人仍旧负责自己的主要业务，但是通过共同上市的方式使各参与方都获得原始股份，然后合并报表，形成上市主体的业绩，以达到上市和股份套现的目的。这样对所有人都有利，但有不影响各自的经营。但上市主体公司可以依靠自己的资源在全国范围内树立品牌，不但有利于扩展自己的品牌，还能帮助各参与者降低广告费用。这样就解决了上市主体的管理权和决策的问题。

至于成立联合会或者协会等类似组织，确实可以达到区域内批量采购，降低耗材成本的问题，但联合上市有个最大的好处是所有参与者都获得了股份，可以随时用来套现的潜在资金支持，而成立协会或普通的联盟则不具备这个优点。

其实我们公司想联合各公司上市的主要目的并不是仅仅想开展国内市场，上市对我们最大的好处是可以帮助迅速拓展国外市场。这一块市场才是将来我们计划的发展空间。

chwx_014

这种理论上的讨论还是蛮有意义的，虽然无法可行。

0817

unknownpath 发表于 2011-12-8 08:38
重组后，在耗材用品采购，设备租赁，工具维护方面，当然可以有效降低成本。其他行业不了解，但是服务行业 ...

重组后，在耗材用品采购，设备租赁，工具维护方面，当然可以有效降低成本。其他行业不了解，但是服务行业因为会经常性购买消耗用品，如果同类公司联合后，消耗品这一块可以有效降低成本，再剩下的基本上就是劳动力成本了。但如果一个区域内的同类公司联合，将形成小范围垄断局面，这就有可能降低劳动成本。这样服务行业的总体成本将大大降低。

重组后，你会发现，采购成本下来了，服务安装售后等其他相关的配套成本上去了。
至于劳动力成本，更不可能有实质性的降低，门槛太低，转行成本太低，最后的结果是，你招不到员工。

unknownpath

看来讨论到最后，虽然有个可行的方向，但是因为参与者太多，而到时实际操作难度太大，最终也许只能是个美好的想法吧。不过谋事在人成事在天，努力去试试，未尝不是一个学习的途径。谢谢大家的热心指导。我决定按照当前获得的指导去实践一下，未来2个月有任何进展会及时跟帖跟各位回报。

最后再次感谢各位的时间和宝贵意见。

sky1229502

unknownpath 发表于 2011-12-9 14:32
今天以前，我一直思路有点乱。一开始我想的是并不是将所有主体并入一间公司，而是通过股权置换的方式，形 ...

难啊，这种做法有些类似于我有一个成熟品牌，各个地区有加盟店，做大后，我把这些加盟店全收编整合发行股份，但是最大的问题就在管理整合和利益分配，毕竟是作为一个唯一的主体存在，人事任免，财务管控，管理层级等等问题都要大量的协调。
PS：最近沙县小吃也挺火的。

unknownpath

一开始想的另设上市主体或者并购的方法现在看来由于某些基础原因，不可能实现。不过如果能够进行股份制改造后与各公司进行股权置换，也许还有点可能性，虽然可能性不大。从各位的指点来看，最大问题是与所有参与者的沟通及利益分配上。具体如何做就看是否地利人和了，尽量去试试吧。对于沙县小吃，目前虽然不太了解，不过感觉就像当年的“土家掉渣饼”，貌似一夜之间就可以开遍各地，但有个问题是所谓小吃，总是不可能有足够大量的持续性消费，过了最初的尝鲜阶段，后面就无法保持足够大的业务增长了。所以暂时不看好沙县小吃。鄙人卓见而已，请各位指正。

Fusacq

高人谈不上，关于上市，换位看看郑建辉批准时候看神马就可以了。

1.核心竞争力（有吗？需要有吗？又不是狗日的高科技）
2.独立性（门店个个都可以独立到踹开你）
3.募投项目（募来钱开店？还是收购其他地方的公司？你信吗？反正郑建辉不信！）
4.资产状况（这类轻资产公司，呵呵，随时人走茶凉）
5.税收问题（间接引申下，木有批判的意思。国内目前保洁公司的盈利是因为没有给这些人上社保之类的计件工资，呵呵，你觉得这样的公司可以上市么？）

答案你自己想吧。

unknownpath

Fusacq 发表于 2011-12-13 22:00
高人谈不上，关于上市，换位看看郑建辉批准时候看神马就可以了。

1.核心竞争力（有吗？需要有吗？又不是 ...

关于这些问题，其实也好回答。

1：关于核心竞争力。哪个行业要发展起来，除了高科技企业外，初期都是比较模糊的。保洁行业一是入门门槛低；二是基于基础设施的发展，发展时间较短，所以核心竞争力没有那么明显。但帖子中的计划实际上就是综合各方优势，形成核心竞争力的一步。
2：关于独立性。目前保洁公司还没有发展到门店的阶段，而且根据这个行业的特性，也没必要发展成门店的形式。毕竟家庭保洁的市场远没有形成足够大的规模。各参与公司并不被上市主体直接管理，其主要目的只是为了合并会计报表而已。所以股权置换可能更为实际。
3：关于募投项目。募集资金的使用方向主要有两方面：一是帮助各参与公司升级服务及设备；二是拓展海外市场。至于公司收购，则是公司上市后的后续发展方向。
4：关于资产状况。服务性公司多数还是属于劳动密集型企业，公司资产确实不能与产品生产型企业同日而语。但很多公司的固有资产也接近或超过百万，也不能算作轻资产公司。而且同网络服务公司相比，规模稍大的保洁公司的资产状况也不比网络服务公司差太多。
5：关于税收问题。现在所有人对保洁行业利润来源自公司未给员工上社保，保险等福利的理解并不完全错，这确实是个普遍问题。但以目前国内的保洁项目而言，像机场，高尔夫球场，高端写字楼等为服务对象的保洁项目，就算扣除劳动人员的工作及社会福利，仍然有部分利润留存给公司。只不过现在各监管部门还没对保洁服务类公司进行审查，所以多数公司非法运作。但如果这个整合计划能够成功，保洁公司整体形象均得以提高，服务品质也得以改善，是可以达到对上市公司法律方面的要求的。

最后，坛子里各位高人的建议多数是基于国内A股市场的要求出发。其实如果有团队能够帮助，对于这个行业并购计划最现实的地方也许是设立红筹离岸公司于香港创业板上市。这对于帖子里的计划迈出第一步或许是最容易的。

bill53581412

保洁行业在十年内很难成为一个真正意义上的行业。行业的发展特别是服务业的发展跟整个国民素质和需求是有特别的大关系的。你这个想法，我感觉跟当年分众传媒整合国内资源由一定的相似性，但是，难度更大，在这个劳动密集性行业，整合资源不如说是是你在笼络人心，这个行业即使在一线大大城市，成本主要在于人力成本，如果你想做大，规范用工，你的人力成本将直线上升，利润空间将会变得很小，虽有上面有说HK创业板对盈利没要求，但是你的企业的规范运营是不能少的。若是相整合这个行业，那就现在一个一线城市做大一个企业，真正做大了，控制了行业的标准或是树立典范，在以投资控股的方式扩张吧，在扩张中，我想这也过去好几年了，这是，很多风投会注意你的，，上市，才是后话。。。直白说，单纯的整合，我认为可行性为零。