出海寻宝，中国企业海外矿产资源并购的四大机遇

　　（1）政府为海外矿产资源并购提供政策支持　　

      2001年，“走出去”战略首次进入《政府工作报告》，自此以后除了2007年，历年《政府工作报告》均对“走出去”有所提及。2009年的 《政府工作报告》中提出，继续实施“走出去”战略，“支持各类有条件的企业对外投资和开展跨国并购，充分发挥大型企业在‘走出去’中的主力军作用。”

　　2004年7月颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》，奠定了中国对外直接投资政策体系转型的基础，为中国制订新的对外直接投资政策提供了明确的转型方向。

　　2008年12月中国银监会出台了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许商业银行向并购方或其子公司发放用于支付并购交易价款的贷款。此项政策改变了1996年《贷款通则》中禁止商业银行发放并购项目贷款的规定，为进行并购投资的企业提供了新的融资渠道，为杠杆型收购创造了条件，将有助于国内企业在国内外开展并购活动。

　 2009年3月16日商务部在发布的《境外投资管理办法》中指出，地方企业开展以下情形的境外投资，只需报批省级商务主管部门审批：投资额在 1000万美元-1亿美元；能源、矿产类境外投资，商务部仅保留对少数重大、敏感的境外投资的核准权限，包括1亿美元以上的境外投资、特定国别的对外投资 等。这些政策的出台，为中国矿产企业走出国门，进行跨国的兼并收购提供了极大的便利。

　　2009年7月，国家外汇局颁布《境内机构境外直接投资外汇管理规定》，指出境内机构经境外直接投资主管部门核准，通过设立和并购等方式在境外投资，可以使用自有外汇资金、符合规定的国内外汇贷款、人民币购汇或实物、无形资产及经外汇局核准的其他外汇资产等进行交易。

　　2011年，在“十二五”的大背景下，中国企业海外并购的相关指引政策正加速出台，政府拟出台针对中国企业进行海外资源并购的资质认定，以加强中国企业海外并购的管理。

　　（2）巨额的外汇储备为海外矿产资源并购提供资金支持　　

  　（3）汇率变动提高了海外并购矿产资源企业的购买力　

　　（4）金融危机的冲击降低了海外矿产资源并购的门槛

　　暗礁丛生，中国企业海外矿产资源并购的四大风险

　　企业定价风险、并购企业财务风险、政治风险和并购整合风险。

　　（1）信息不对称导致的定价风险

　　中国企业目前在海外并购的矿产资源多属于尚未完全开发的矿产资源，这些矿产资源的储量信息并不十分准确，并购完成后的探勘开发存着这较大的不确定性。由于我国缺乏独立的、为并购提供准确信息和咨询服 务的中介组织，无法对并购行为提供指导和监督，加之对企业价值评估体系的不健全，往往难以合理地对目标企业进行评估定价，进而产生风险。在定价中可能接受 高于目标企业价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高，以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。

　　（2）融资结构及支付方式导致的财务风险

　　我国企业在进行海外矿产资源并购时，通常采用现金收购的支付方式。然而巨额现金的支付容易抽空并购企业自有的流动资金，形成高负债率，进而拉紧 企业的资金链。如果不能及时从并购中获益，很可能导致资金链断裂，从而造成整个企业运营的瘫痪。由于矿产资源领域的并购金额通常较为巨大，并购企业往往需 要依赖外部资金的支持。外部融资的方式通常有银行贷款、发行债券或可转换债券、发行股票和换股并购等四种。受中国资本市场发展状况及相关法律的影响，企业 常用的融资方式为贷款融资。银行新近推出的企业并购贷款虽然可以为企业并购提供一定的便利条件，但是贷款需要支付的高额利息也给并购企业带来了较大的财务 压力。而在金融危机背景下，金融系统流动性短缺，企业贷款难度加大。因此，企业如欲进行海外并购必须有足够的资金，或者是充分的融资能力。

　　（3）政府审批中的政治风险

　　跨国并购在并购双方达成协议之后，通常都需要获得双方所属政府的批准。由于意识形态的差异，西方政府在审批中国企业的跨国并购时往往存在着抵触 情绪。近年来随着中国经济实力的增强，“中国威胁论”在海外不断升温，而且由于中国海外并购的企业多数为国有企业，其国有背景与并购对象的战略性更容易引 起外国政府的警惕。在金融危机背景下，世界各国的保护主义有所抬头，中国海外投资过于集中于能源和矿产领域，也引起了被投资企业所在国家和企业股东的一些 不安，外国政府对中国海外并购矿产资源的审批往往更加谨慎。比如，2009年3月澳大利亚政府以“威胁国家安全”为由，拒绝了中国五矿全面收购OZ矿业的 计划（此项交易在2009年6月获得批准并完成交割）；即使批准华菱持有FMG17.55%股份的申请，也是在华菱必须遵守附加“投资承诺”基础上的。

　　（4）并购完成后的整合风险

　　海外矿产资源并购涉及将不同管理水平、资产状况乃至企业文化融合在一起的问题，这个过程看似简单，但实际操作起来往往困难重重，有时甚至远远超出并购前的预想。所以，并购交易的完成只是完成了“万里长征的第一步”，随后的业务整合才是关键。中国企业管理者国际管理经验不足，往往引发并购完成后不能很好地对并购对象进行整合。