背景介绍：

前不久，苏宁宣布并购中国最大的母婴垂直B2C红孩子，这是品类众多、实力雄厚的大平台对垂直平台的并购。这一并购行为引起了外界的广泛议论。

中国电子商务TOP5品类中，3C排第二，母婴、化妆分列第四、第五，红孩子母婴排名母婴B2C第三，缤购化妆也进入化妆类B2C前五，苏宁并购红孩子，则将拥有3C、母婴、化妆三大品类的控制力及竞争力。作为中国传统线下零售排名前茅的苏宁，近几年大力发展线上业务，其扩大规模的企图心显而易见，但传统线下企业在线上业务的发展，往往面临经营思路、业务模式、营销方式等掣肘，线下企业发展线上业务，已不是新闻，但能真正获得线上运营成功的屈指可数，究其原因，一方面在于企业对于互联网电子商务未进行深入了解，只是凭着资金优势及规模优势轻易进军电子商务B2C，其业务核心及业务运营，依旧沿用线下套路，另一方面，线下企业做电子商务，运营团队仍由线下运营人才构成，并不具有对互联网的了解，电子商务B2C本质是满足用户的个性化购买需求，而非仅仅依照企业资金支持，打价格战扩张地盘。同样，线上的电子商务B2C企业，也面临自身发展的天花板，那就是如何接地气，如何满足针对全中国各区域的仓储、物流需求。

母婴品类或将成为未来两年电商竞争中又一新红海。根据中国人口与发展研究中心统计显示，截至2012年9月27日零点，今年新出生人口为1194.6万，预计今年出生人口1595万，从2008年开始预计到2016年，国内新出生人口一直保持1500万以上。

从2008年开始的生育潮，是以80后为主的年轻一代人。与图书、3C为代表的其他品类不同的是，母婴类产品购买主要人群是女性，而苏宁客户大多以男性为主，苏宁易购执行副总裁李斌表示，红孩子的并购将有助于苏宁拓展年轻的女性客户。事实上，母婴类品类与家电品类一样，都是以“家庭”作为营销手段，容易产生“关联购买”。

 

因此，双方具备互补性。

 

一、选情景卦

考虑到此次并购是苏宁为主体，所以苏宁的考虑为内卦，红孩子为被并购方，为外卦。

 

苏宁并购前的情况归纳为：

１．３ｃ行业竞争不断激烈，行业利润率不断下降，同时竞争者不断投入大量资金进行促销，蚕食公司的市场份额。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　评价：负面

２．网上消费市场总体上仍在高速增长，其中红孩子所在的母婴细分市场每年以３０％以上的增长率高速发展。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　评价：正面

３．消费者的重复购买率才是零售电商最关键的指标，一般电商获得客户的成本高于其的一次消费利润。一般消费者在诸如3C数码等一些垂直B2C网站上所产生的重复交易相对有限，这也是苏宁易购试图向更扁平的百货转型的一个重要原因。丰富的商品是提高现有客户重复购买率即的关键.苏宁提出“超电器化”的战略，其品类的扩充是苏宁电子商务发展的重点方向，公司也已经明确将通过战略合作、参股、并购等多种方式快速推进。　　评价：正面

４．苏宁电器曾进行过135亿元的融资，分别是已经进行的55亿元的定向增发和拟发行的80亿元的公司债，资金储备充足。　　　　　　　　　　　　　　　　　评价：正面

５．苏宁通过并购扩张了品类，且红孩子这类垂直B2C的特点是用户黏着度高，忠诚度高，这个用户群的外延可进行无限扩张，一定程度扩张了苏宁的用户基础。　评价：正面

６、苏宁并购后可以一举获得红孩子全部的电子商务运营团队，无需经过较长时间进行团队和品牌的培养，并吸取红孩子由线下向线上发展的过程的经验。　　　　评价：正面

７．该收购估值是采用了“互联网行业通行的投资估值方法市销率（PS）估值法，并参考了近期同行业上市公司的估值水平。此外，公司还参考了红孩子公司的历史投入情况，加之本次交易为全面收购，在交易对价上也有所考虑。”苏宁电器认为，按照红孩子2012销售额10-10.5亿元计算，这次收购给予其估值6600美元，其市销率约为0.4-0.42，“收购估值比较合理。”                                                    评价：正面

 

综合看，并购前苏宁的情景卦为：（天人地）０１１兑卦，可以理解为苏宁公司本身团队强大，资金实力和运营实力较好，但是所处行业不景气或竞争激烈。

 

红孩子被并购前的情况归纳为：

１．2010年母婴网购市场186.6亿元，2011年为328亿元，同比增长75.8%，2012年预计规模达到610亿元，同比增86%。基本面向好，但另一方面，这个市场有着致命的缺点：消费辐射时段太短，用户黏着度低。“母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的用品，量比较小；第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低（甚至不如图书），算上物流仓储等成本是赔钱的；第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争又很激烈”。        评价：正面

２．市场占有率看，红孩子份额占有率持续下降，去年京东母婴品类销售额市占率已达11.4%，成为仅次于天猫的第二名，红孩子含电话销售才仅占6%。        评价：负面

３．垂直电商的路比较难走，同样的品质拼价格，谁能耗谁就是最后的王者。京东商城董事局主席刘强东曾公开表示，“垂直零售平台电商一定会死掉，当然也可以卖掉，只有垂直品牌可以存活”。京东刚开始只做3C，但后来逐渐走向多产品超级市场，将平台最大化，利益最大化。单线运营成本太大，如果网民相信你这个品牌，他们更希望一站式服务。

评价：正面

4. 公司一直未有盈利记录且销售额下滑，红孩子2011年的销售额（不含税）应该在7亿多元，这个销售额比2010年略降。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　评价：正面

5. 互联网公司最核心的资产是团队，红孩子创始团队流失，创业家精神消减，红孩子的业务灵魂创始人李阳离开后，红孩子就丧失了对母婴产业真正有理解的实业派人物。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　评价：负面

６．该公司的投资人包括NEA、北极光创投和凯旋创投，公司前后共获三家投资人7000多万美元投资。尽管该公司一直想继续寻求投资，但总是鲜有PE问津。　　　评价：负面

 

综合看，并购前红孩子的情景卦为：（天人地）１００　艮卦。可以理解为：红孩子所处行业机会良好但是公司正在走下坡路。

 

二、定情景卦

 

简单将两个公司的卦象合并后，可以发现为２７损卦，卦意为：下卦为智者，上卦为须止息生养之境。从公司而言，如一聪明公司处在一饱和而不易发展的产业。可以看出，卦意对苏宁公司的处境解读相当到位。

其方案卦意为：推方案时宜放空自己心志以成就众人心志，才能沟通。是以损己益人，化泰为损。我理解为需要用合并后公司远大的前景去激励两个公司的员工精诚团结，积极沟通，同时公司加大投入，达到内外协同的效果。

 

三、可能的转心知力

 

试将两个公司并购后作为一个整体看，我们可以发现有几种可能：

一种可能是通过顺利整合，苏宁和红孩子实现优势互补，怎么做？平台化基础上持续促销，即在平台化的基础上大做促销，这种综合打法无疑是短期间内提升销售额和影响力的好办法。目前的难点在于整合。公告称，“将在采购、物流、服务、信息、人力资源等方面进行整合”。但易购自有母婴业务和红孩子业务高度重合，DM营销对于易购/苏宁电器既有渠道价值不高，如何实现1+1＞2也是并购后的首要难题。

所以按照第一种可能并购后，苏宁拥有3C、母婴、化妆三大品类的控制力及竞争力，通过于红孩子的团队合作，积极完善经营思路、业务模式、营销方式等掣肘，真正获得线上运营成功；同样，红孩子通过共享苏宁在资金、采购、物流、服务、流量信息、人力资源等方面资源，并有效解决满足针对全中国各区域的仓储、物流需求的问题，重新焕发生机，进入母婴品类前三名。

此时，双方实现协同效应，卦象可能变为（心知力）１１１，１１１，即为乾卦。

 

第二种可能是虽然进行了整合但是效果不完全理想，因为：1，在互联网行业，宁可用昂贵的代价去收购一家快速上升的公司，也不要用Cheap的价格去买一个自甘堕落的公司；2，传统行业的资产是土地厂房设备，互联网公司的资产是人才、流量、用户，红孩子的团队流失严重，流量和用户正在下降，趋势是否可以扭转；3、苏宁在电商行业是一群正学习规则的人，由这群人领导红孩子这一群把好牌打烂的人，是否合适；４、双方的团队和文化融合不佳，不能有效配合；５、考虑到为全资并购，所以在采购、物流、服务、信息、人力资源等方面进行整合问题不大。

此时，综合的卦象可能是（心知力） １０１，０１１，即为２３葵卦。其方案卦意是内力外力均支持方案，但内外的认知和内外的心志不同，推方案是要分辨清楚。其ｓｗｏｔ分析为：强处内力足，失掉马自己有能力追回来；弱点是内心弱，进退失据，如车向前但是牛却往后推；机会是内知足，乡中遇主人，外力足，遇有相助；挑战是外心过强，反而造成猜疑。

 

我们可以理解为苏宁和红孩子团队由于所处行业不同、经验不同造成对企业发展的认知不同，同时由于是苏宁为控股方比较强势，双方团队融合不好，相互猜疑，造成内耗或红孩子原有团队流失，对两公司的业务整合造成一定影响，幸好苏宁的实力较强仍然可以支撑。但是考虑到苏宁所处行业竞争激烈利润下滑严重，资金实力减弱，双方业务整合不顺利，内耗严重，错失了资源整合良机，卦象可能进一步演变为１００，０１０，即为蒙卦，到时内线困境，心力难展，外又无知无力，两公司都陷入困境，演化方向进一步不利。

故，并购成功与否的关键是在尽可能短的时间内实现双方认知统一，行动统一，迅速完成资源共享和整合。